招商银行零售战略之五：大规模、低成本和个性化零售金融

2013年，田惠宇继任招商银行行长。他提出了三个重要的口号，一体两翼、轻型银行和移动端优先。所谓一体两翼，是指零售金融为体，公司金融和同业金融为支持。这主要是为了明确招商银行对公业务的方向，避免内部出现混乱的理解。

轻型银行则是将减少资本消耗的目标进行了新的表达，招商银行不再追求资产规模和存款指标，而是更加关注活期存款、非利息收入和移动端等相对轻型的业务指标，以此为基础建立竞争优势。

比如，作为公司金融重点的供应链金融、并购金融、现金管理和跨境金融，它们的共同特点是资本消耗少。招商银行宣布，今后正常情况下售后将不再需要补充资本，而依靠利润来实现资本增加。这正是二次转型中减少资本消耗的目标。

不过招商银行更主要的挑战不是制定银行竞争战略，而是如何与新的、跨行业而来的竞争对手展开对抗。这也是招商银行零售战略在互联网金融时代所要回答的基本问题。

招商银行的零售金融可以分为五大类业务，账户管理、财富管理、私人银行、零售贷款和信用卡。其中除了私人银行需要人工顾问服务之外，其他四项，账户管理、财富管理、零售贷款和信用卡都受到以支付宝为代表的互联网金融平台的冲击。

当支付宝开始截断银行卡到商户的付款流程，采集交易双方数据时，银行认为，就算支付宝截取了客户的交易数据，但最终无论是支付方还是收款方，资金还是在存在银行里面的。但是，当余额宝的额度每天增长速度达到200亿的时候，银行不得不重新审视他们之前的判断。

与银行相比，互联网金融平台的优势是能够接触并留住超大规模的客户，不仅汇聚起巨额的资金，还能形成巨大的服务价值，替代传统上由银行向顾客提供的各种服务，过去需要银行卡才能办理的支付、转账、缴费、购买理财产品等都可以通过创新得到替代，这使得银行的价值主张失去吸引力。在此过程中，银行不仅失去业务，同时也失去了客户。

从2004年正式提出零售战略开始，招商银行在零售银行的道路已经走过了15年。在一卡通时代，竞争对手虽然羡慕招商银行能够吸引优质客户群体。但当时的市场主要是以规模增长来驱动利润增长，招商银行在负债端的能力并没有显示出绝对的市场价值。

有意思的是，零售领先直到2016年才出现在招商银行的年报的公司愿景中，2011年提出的发展愿景是无关痛痒的“力创股市蓝筹，打造百年招银”。2014年，零售业务对银行的重要性开始显现出来。各家银行都在将资源向零售倾斜，争夺市场份额。此时，新的竞争对手却在银行产业意想不到的方向进入市场，争夺客户。

在零售金融服务数字化过程中，银行业务的边界发生了极大的改变，对此整个银行业目前还没有形成共识。但招商银行是准备工作做得最充足的一家，通过建立起低成本、大规模、多场景和个性化服务的组织能力，在未来的竞争格局中占据了有利的地位。

参考教材

《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

《管理学原理》韩瑞著

《创业管理》吴何著

《现代企业管理》（第2版）吴何著