台积电：供应链上的价值主张与信任（一）

1987年，台积电宣告成立。总投资2.2亿美元，政府出资48%，荷兰飞利浦公司出资28%，其余投资来自本地企业。张忠谋回忆说，政府出动三位部长帮助台积电争取投资，他们说服台塑创始人王永庆出面支持，总算有7家本地企业参加。有意思的是，投资台积电的本地企业里面没有一家和半导体产业有关。台积电研究者张肇壮说，“这虽然很反常，但不是不能理解“。因为筹资文件中没有清楚地说明公司拥有怎样的技术和市场前景如何，而以当时台湾的人力资源和技术积累，台积电的成功几乎是不可能的。本地的半导体专业企业没有必要冒这个险，何况他们也不了解张忠谋。

台积电当时能够找到的代工服务对象，是一些无工厂芯片企业。上世纪80年代，全球大约有50家半导体公司被称为“无晶圆厂半导体制造商”（fabless semiconductor）。它们设计具有特殊用途的芯片，但真正生产这些芯片的却是Intel、IBM等半导体巨头。巨头们制定了条件苛刻的协议。无工厂芯片企业在生产上优先级靠后，还要求获得这些客户设计的芯片使用权。如果一家无工厂企业的产品大获成功，巨头们就会推出一款相似的芯片，用自己的品牌参与竞争。由于拿不出投资建厂所需要上亿美元，这些无工厂芯片企业只能忍受苛刻的条件。

在台积电眼中，这些企业是自己的市场机会。它提出的价值主张是，我们投资生产线，你们设计和销售自己的芯片，我们负责所有芯片的生产，不会和你们竞争。尽管台积电在生产技术上远远落后于市场领导者，但它的独特价值主张却能够吸引客户。

向台积电下订单的有许多后来芯片产业中的领导企业，包括高通、博通、英伟达和ATI、美满电子科技、阿尔特拉等。英伟达CEO黄仁勋说，他们起初就是和大企业合作，很担心双方合作时的利益冲突，台积电给了我们一个完全不同的选择。台积电的合作动机很单纯，双方都面临着激烈竞争，只有我们成功，他们才能成功。斯坦福大学工程学院主任James Plummer说，张忠谋改变了半导体行业。现在，创业企业有几百万美元就可以开业了，过去他们需要几亿美元。

在回顾台积电的历程时，张忠谋特别强调了经验和信任的重要性。如果没有在德州仪器担任副总裁时获得的产业经验，张忠谋很难坚持台积电形成世界级制造能力和大规模商业化生产。台积电前三任总经理都是美国人，而且是当时现任的美国半导体企业高管。花在这些人身上的薪酬和福利高得惊人，如果没有行业经验，很难理解这种花费的合理性。对于张忠谋，这些选择却是台积电作为供应链上的新企业必须支付的代价。因为晶圆代工决定着芯片企业的产品质量，而生产过程是相当复杂和高成本的，双方的信任成为合作的必要条件，有助于芯片企业降低风险。在初期，熟悉的面孔可以极大地降低信任的成本。可以说，台积电命运的转折就来自这些熟悉的面孔。

参考教材

《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著

《管理学原理》韩瑞著

《创业管理》吴何著

《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

《现代企业管理》（第2版）吴何著