台积电：供应链上的价值主张与信任（二）

在上期节目中我们提到台积电如何确定专业代工路线，建立以信任为核心的供应链价值主张。本期我们讨论如何将信任从一种主张落地为现实的能力。

为了实现供应链上的新价值主张，台积电还有三大考验，首先是生产能力要过关，要达到世界级先进制程，其次是要为芯片设计公司提供额外的工艺能力，创造能够提高客户粘性的附加价值，第三要让芯片设计公司不担心利益冲突，这样才能获得先进制程的订单。

1988 年，张忠谋从之前自己任职的美国通用仪器公司挖来总经理戴克，两人又通过私交将新任英特尔公司总裁安迪·格罗夫请到台湾参观台积电。英特尔当时准备将主要资源投入产品研发而不是扩大产能，这就给台积电创造了承接部分产能的机会，包括英特尔不愿意自己生产但又不想放弃的代工订单。

格罗夫同意向台积电分发部分订单，但台积电还必须满足英特尔在生产上的要求。格罗夫的自传名为只有偏执狂才能生存，书名充分反映了他的个性。英特尔在生产质量和保障上的要求堪称苛刻。英特尔派出专家对台积电进行生产检查，列出了200 多个缺陷要求立刻改进。

英特尔看上去极为苛刻的要求正好反映了集成电路从实验室产品到商业生产之间的差距。张忠谋决心利用这个机会改进生产，几周之后，台积电将生产缺陷的数量降到了 4 个。张忠谋由此在台积电内部建立起生产作业的高标准，这就是他所谓的绝对世界观。除非做到世界一流，否则 台积电就没有生存机会。

英特尔给台积电带来的不只是订单，通过了英特尔的技术认证相当于给台积电发放了全球质量认证证书。凭借这份证书，台积电开始获得硅谷芯片设计公司的订单，其中最著名的一家就是通讯芯片设计公司高通。

参考教材

《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著

《管理学原理》韩瑞著

《创业管理》吴何著

《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著

《现代企业管理》（第2版）吴何著